Nowe przepisy dotyczące mobbingu są już faktem. Ustawa została podpisana przez Prezydenta i ogłoszona w Dzienniku Ustaw. Dla pracodawców oznacza to początek okresu przygotowawczego – warto więc już teraz sprawdzić, które rozwiązania w organizacji wymagają zmiany, a które funkcjonują prawidłowo i mogą pozostać bez większych modyfikacji.

W debacie na temat nowelizacji najwięcej uwagi poświęca się zmianie definicji mobbingu. To jednak tylko część zmian. Równie istotne jest nowe podejście do przeciwdziałania niepożądanym zachowaniom w miejscu pracy. Większy nacisk położono na działania zapobiegawcze, wczesne rozpoznawanie problemów oraz odpowiednią reakcję pracodawcy.

Dla firm oznacza to potrzebę spojrzenia na przeciwdziałanie mobbingowi szerzej niż przez pryzmat jednego dokumentu. Istotne będzie nie tylko to, co zapisano w procedurze, ale również to, jak organizacja radzi sobie z takimi sytuacjami w codziennej praktyce.

Zmieni się sama definicja mobbingu

Jedną z najbardziej zauważalnych zmian będzie nowa definicja mobbingu. Obecne przepisy posługują się pojęciem nękania lub zastraszania, które musi mieć jednocześnie charakter uporczywy i długotrwały. Nowe regulacje rezygnują z wymogu „długotrwałości” i koncentrują się na uporczywym nękaniu pracownika.

Jednocześnie nowe przepisy wyraźniej oddzielają od mobbingu zachowania incydentalne. Pojedyncze niewłaściwe zachowanie nie będzie więc samo w sobie oznaczało mobbingu. Zmiana ma przede wszystkim uprościć ocenę sytuacji i ułatwić odróżnienie zachowań niedopuszczalnych od tych, które mieszczą się w granicach prawidłowych relacji w pracy.

Ważna rola kadry kierowniczej

Nawet najlepsze rozwiązania formalne nie zastąpią właściwej reakcji osoby, która jako pierwsza dowiaduje się o problemie. W wielu organizacjach jest nią właśnie menedżer. To on obserwuje codzienne funkcjonowanie zespołu, może zauważyć narastający konflikt, słyszy uwagi pracowników i często jako pierwszy otrzymuje sygnał, że relacje w zespole zaczynają się komplikować.

Od sposobu reakcji na taki sygnał może zależeć bardzo wiele. Czasami odpowiednio przeprowadzona rozmowa pozwoli wyjaśnić sytuację na wczesnym etapie. W innych przypadkach konieczne będzie zaangażowanie HR i podjęcie bardziej zdecydowanych działań. Dlatego przygotowanie kadry kierowniczej powinno być jednym z elementów dostosowania organizacji do nowych realiów. Menedżerowie powinni wiedzieć nie tylko, czym jest mobbing, ale przede wszystkim, jak reagować na trudne sytuacje, jak prowadzić rozmowy z pracownikami i kiedy przekazać sprawę do HR.

To szczególnie ważne dlatego, że pracownik nie zawsze przychodzi do przełożonego czy HR z formalnym zgłoszeniem mobbingu. Znacznie częściej zaczyna od zdania: „Mam problem w zespole” albo „Nie wiem, czy to jest mobbing, ale źle się dzieje”. Właściwa reakcja na taki sygnał może mieć znaczenie dla dalszego rozwoju sytuacji.

Sama procedura nie przesądzi o skuteczności systemu

W wielu firmach procedura antymobbingowa funkcjonuje od lat. Często została przygotowana w odpowiedzi na obowiązek wynikający z Kodeksu pracy i od tego czasu nie była istotnie zmieniana.

Nowe przepisy są dobrym momentem, aby sprawdzić nie tylko jej treść, ale przede wszystkim sposób funkcjonowania całego systemu. Czy pracownicy wiedzą, gdzie zgłosić problem? Czy osoby przyjmujące zgłoszenia wiedzą, jak postępować? Czy organizacja potrafi zareagować także na sygnał, który nie ma jeszcze formy formalnej skargi? Czy osoby prowadzące postępowania wyjaśniające są odpowiednio przygotowane?

Właśnie dlatego nie warto ograniczać przygotowań do mechanicznej aktualizacji kilku zapisów w procedurze. Dokument powinien być punktem odniesienia dla działań podejmowanych w organizacji, a nie rozwiązaniem funkcjonującym wyłącznie na papierze.

Takie podejście jest również zgodne z kierunkiem wskazywanym przez Państwową Inspekcję Pracy. PIP zwraca uwagę, że skuteczne przeciwdziałanie mobbingowi wymaga nie tylko procedur, ale także okresowych szkoleń pracowników i kadry zarządzającej, działań informacyjnych oraz monitorowania atmosfery pracy.

Najważniejsze może być to, co dzieje się poza procedurą

W praktyce ryzyko mobbingu nie zaczyna się przecież w momencie złożenia skargi. Zwykle znacznie wcześniej pojawiają się napięcia, konflikty, problemy komunikacyjne czy zachowania, które zaczynają budzić niepokój pracowników. Dlatego skuteczny system przeciwdziałania mobbingowi powinien pozwalać organizacji odpowiednio wcześnie zauważyć takie sygnały. Nie oznacza to, że każda sytuacja konfliktowa wymaga wszczynania formalnego postępowania. Chodzi raczej o stworzenie warunków, w których problem można zauważyć i odpowiednio ocenić, zanim zdąży się rozwinąć.

W tym kontekście szczególnego znaczenia nabierają działania edukacyjne. Pracownik powinien wiedzieć, jakie zachowania są niedopuszczalne i gdzie może szukać pomocy. Menedżer powinien wiedzieć, jak reagować na sygnały dotyczące niewłaściwego traktowania. Z kolei HR powinien być przygotowany do oceny sytuacji i podjęcia adekwatnych działań.

Dlatego w niektórych firmach największym wyzwaniem nie będzie wcale napisanie nowej procedury. Znacznie większej pracy może wymagać zbudowanie od podstaw systemu, który sprawi, że pracownicy będą wiedzieli, gdzie szukać pomocy, menedżerowie będą umieli odpowiednio reagować, a HR będzie miał narzędzia do właściwego prowadzenia takich spraw.

Nowelizacja jest więc dobrym momentem, aby spojrzeć na przeciwdziałanie mobbingowi nie jak na kolejny obowiązek dokumentacyjny, ale jak na element zarządzania organizacją i bezpieczeństwem środowiska pracy.

Nie warto czekać

Ustawa przewiduje okres przejściowy, który daje pracodawcom czas na przygotowanie się do nowych regulacji. Nowe przepisy zaczną obowiązywać po upływie trzech miesięcy od dnia ogłoszenia. Ustawodawca przewidział także dodatkowe 6 miesięcy na dostosowanie organizacji do nowych wymagań – zatem pracodawcy mają czas do początku maja 2027 r. To dobra wiadomość, ale warto wykorzystać ten czas nie tylko na zmianę dokumentów.

Nowelizacja jest dobrym momentem, aby spojrzeć na przeciwdziałanie mobbingowi nie jak na kolejny obowiązek dokumentacyjny, ale jak na element zarządzania organizacją i bezpieczeństwem środowiska pracy.

CHECKLISTA: Czy Twoja organizacja jest gotowa?

Zanim zaczniesz zmieniać procedury, sprawdź, jak obecnie działa system antymobbingowy w Twojej organizacji.

☐ Procedura – czy mamy aktualną procedurę antymobbingową i czy pracownicy ją znają?

☐ Zgłoszenia – czy pracownicy wiedzą, gdzie i w jaki sposób mogą zgłosić problem?

☐ Nieformalne sygnały – czy HR wie, jak reagować również na sygnały, które nie są formalnym zgłoszeniem mobbingu?

☐ Dotychczasowe sprawy – czy wcześniejsze zgłoszenia były właściwie analizowane, dokumentowane i zakończone odpowiednimi działaniami?

☐ Menedżerowie – czy kadra kierownicza wie, jak rozpoznawać pierwsze sygnały problemu i jak reagować na zgłoszenia pracowników?

☐ HR – czy osoby odpowiedzialne za HR są przygotowane do prowadzenia lub koordynowania spraw dotyczących mobbingu i konfliktów w miejscu pracy?

☐ Profilaktyka – czy firma prowadzi działania zapobiegające mobbingowi, a nie tylko reaguje na zgłoszenia?

☐ Edukacja – czy pracownicy i kadra kierownicza otrzymują informacje lub szkolenia dotyczące mobbingu i niepożądanych zachowań?

☐ Monitorowanie – czy organizacja weryfikuje atmosferę pracy, np. poprzez okresowe ankiety lub badania opinii pracowników?

☐ Dokumenty – czy obecne regulacje i procedury wymagają aktualizacji w związku z nowymi przepisami?

Co dalej?

Jeżeli na większość pytań możesz odpowiedzieć „TAK”, prawdopodobnie masz dobrą bazę do dostosowania organizacji do nowych przepisów.

Jeżeli pojawia się dużo odpowiedzi „NIE” lub „NIE WIEM”, warto zacząć od audytu obecnego systemu, a dopiero później zdecydować, czy potrzebna jest całkowicie nowa procedura, czy wystarczy uporządkowanie i uzupełnienie istniejących rozwiązań.

Materiał przygotowała:

Sylwia Jaworska

Szuszczyński Kamińska Kancelaria Prawa Pracy

sylwia.jaworska@szuszczynski.pl

Radca prawny, wspólnik Szuszczyński Kamińska sp.k. Specjalizuje się w prawie pracy, doradzając pracodawcom w zakresie indywidualnego i zbiorowego prawa pracy, przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji, postępowań wyjaśniających oraz wdrażania procedur HR. Reprezentuje pracodawców w sporach z zakresu prawa pracy i prowadzi szkolenia dla kadry zarządzającej oraz działów HR. Jest autorką publikacji poświęconych praktycznym aspektom prawa pracy.